El éxodo de las oficinas obliga a los líderes a replantearse diferentes maneras de mantener la cultura empresarial y organizacional
Aunque el teletrabajo está lejos de ser nuevo (el 5% de los empleados europeos trabajaba desde casa al menos una vez a la semana antes de la pandemia según una reciente encuesta realizada por Lyreco entre responsables y trabajadores de grandes empresas y PYMES), los beneficios de la interacción cara a cara para el bienestar individual y la cultura corporativa son claros. De hecho, IBM, pionera en el trabajo remoto que anunció los beneficios de tener al 40% de su fuerza laboral trabajando de forma online en 2009, fue noticia en 2017 cuando trajo a miles de empleados de regreso a la oficina.
Resulta que incluso en el mundo actual, repleto de abundantes herramientas de colaboración en línea, a menudo no hay sustituto para la co-presencia cuando se requiere comunicación, resolución de problemas y creatividad. En parte, esto se debe a que, como humanos, le damos sentido al mundo y nuestras interacciones a través de nuestro lenguaje corporal, emociones y experiencias, todas las cuales son muy diferentes en un espacio virtual.
Los aspectos de la cultura están presentes, aunque a menudo ocultos, en los sucesos cotidianos aparentemente mundanos, como los compañeros que interactúan o toman decisiones. La socióloga Ann Swidler describe las prácticas habituales como los portadores centrales de la cultura. Ella sostiene que la gente se basa en un “juego de herramientas” de hábitos y prácticas culturales. Saber utilizar las herramientas de una cultura, es decir, cuándo y cómo se aplican, es la marca real de pertenencia a una cultura.
A su vez, las creencias sobre cómo hacemos las cosas como organización se revelan a través de las prácticas de las personas. Por ejemplo, en una empresa, los empleados por defecto “hacen las cosas”, descartando otras prioridades para resolver los problemas a medida que surgen, y aquellos que ascienden en los rangos son particularmente efectivos en esa resolución reactiva de problemas.
Como las tareas diarias ahora ocurren de forma online y las prácticas a veces son difíciles de observar, es aún más importante que los líderes llamen la atención y reconozcan qué aspectos de la cultura se muestran y por qué eso es importante.
Por ejemplo, si un grupo está tomando una decisión sobre cómo algún aspecto central de su oferta de servicios cambiará en línea durante un período de tiempo, la naturaleza de la resolución de problemas en torno a esos desafíos debe reflejar aspectos valiosos de la cultura. Un responsable podría recordar a los miembros del equipo que llegaron a un cierto enfoque porque son muy hábiles para aprovechar múltiples perspectivas para obtener información. Poner al descubierto este aspecto del conjunto de herramientas culturales no sólo recuerda a la gente su existencia, sino que también indica su valor.
How to maintain the company culture with teleworking
The exodus from the offices forces leaders to rethink different ways of maintaining the business and organizational culture.
Although teleworking is far from being new (5% of European employees worked from home at least once a week before the pandemic according to a recent survey conducted by Lyreco among managers and workers in large companies and SMEs), the benefits from face-to-face interaction to individual well-being and corporate culture are clear. In fact, IBM, a pioneer in remote work that announced the benefits of having 40% of its workforce working online in 2009, made headlines in 2017 when it brought thousands of employees back to the office.
It turns out that even in today´s world, replete with abundant online collaboration tools, there is often no substitute for co-presence when communication, problem solving, and creativity are required. In part, this is because, as humans, we make sense of the world and our interactions through our body language, emotions, and experiences, all of which are very different in a virtual space.
Aspects of culture are present, though often hidden, in seemingly mundane everyday events, such as peers interacting or making decisions. Sociologists Ann Swidler describes customary practices as the central carriers of culture. She argues that people build on a “toolkit” of cultural habits and practices. Knowing how to use the tools of a culture, that is, when and how they are applied, is the real mark of belonging to a culture.
In turn, beliefs about how we do thinks as an organization or company are revealed through people´s practices. For example, in a company, employees by default “get things done”. Discarding other priorities to solve problems as they arise, and those who move up the ranks are particularly effective at reactive problem solving.
As daily tasks now occur online and practices are sometimes difficult to observe, it is even more important for leaders to draw attention and recognize what aspects of the culture are on display and why that is important.
For example, if a group is deciding about how some core aspect of its service offering will change online over a period of time, the nature of problem solving around those challenges should reflect valuable aspects of the culture. A manager might remind team members that they reached a certain focus because they are so adept at tapping into multiple perspectives to obtain information. Exposing this aspect of the cultural toolkit not only reminds people of its existence, bur also indicates its value.
