Su enfoque poco ortodoxo de los recursos humanos ayudó a potenciar Netflix. Ahora Patty McCord está transmitiendo su mensaje más allá de Silicon Valley: para tener un impacto y estar orgullosos de lo que hacemos, tenemos que ser radicalmente honestos, nunca dejar de aprender y confiar en las personas que nos rodean.
Como ex directora de talentos de Netflix, Patty pasó catorce años experimentando con nuevas formas de trabajar y fue fundamental en la creación de la conocida plataforma de streaming. Desde anular las revisiones de desempeño hasta desafiar la necesidad de políticas, Patty McCord cree que las personas vienen a trabajar como adultos completamente formados con el deseo de tener un impacto y estar orgullosos de lo que hacen.
Uno de sus principales objetivos es animar a las personas a que adopten su doctrina de honestidad radical evitando prácticas como las encuestas anónimas en favor de las reuniones de grupo. “Una de las razones por las que detesto las encuestas anónimas es que enseñan a las personas que solo se pueden dar comentarios honestos de forma anónima”, explica.
Entre sus cambios, McCord dejó a un lado las políticas formales de gastos y viajes: se les dijo a los empleados que trataran de no desperdiciar el dinero de la empresa. El tiempo de vacaciones formales también se fue por la ventana: “simplemente tómese el tiempo libre que considere apropiado” decía. Los resultados de sus experimentos fueron todos positivos. Ella y el director ejecutivo Reed Hastings escribieron una presentación de PowerPoint de 124 diapositivas que resumía las ideas de gestión del talento de Netflix, que desde entonces se ha descargado más de 13 millones de veces. La directora de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg, lo ha calificado como “el documento más importante que jamás haya salido de Silicon Valley”.
“Nos dimos cuenta de que algunas de las ideas de gestión del talento en las que habíamos sido pioneros, como el concepto de que a los trabajadores se les debería permitir tomar el tiempo de vacaciones que consideren apropiado, se habían considerado un poco locas” (al menos hasta que otras empresas comenzaron a adoptarlas) explica McCord.
Así como relata la revista Roland Berger, McCord afirma en una entrevista: “Nunca inventé nada. Mi filosofía profunda no se trata tanto de romper las reglas; se trata de cuestionar por qué estamos haciendo algo”,explica. Uno de los momentos clave llegó cuando se dio cuenta de que centrarse en la retención a largo plazo ya no tenía sentido en el mundo empresarial actual en constante cambio. “Me di cuenta de que, en lugar de tratar de retener a la gente, quería crear una empresa que fuera un gran lugar para estar”, recuerda McCord. “Eso fue realmente liberador”. Es difícil, sí, he pasado 50 años trabajando en retención junto con otras 500 empresas que han pasado 50 años trabajando en retención.
A pesar de su salida pública de la empresa, la postura de McCord sobre el riesgo es que es peor estar en la “zona segura”. Ella dice: “Sin esfuerzo no hay ganancia. Sin riesgo no hay recompensa. Todo lo que hice fue abrazar la idea del riesgo. Cuando asesoro empresas emergentes, me digo que la próxima cultura ideal que uno de vosotros va a crear es una en la que la gente diga, ‘oh, ¿estamos cambiando todo? ¿Quieres decir que estamos empezando de nuevo? ¿Qué tan bueno será eso? Y luego la gente buscará abrazar el cambio en lugar de aferrarse a la zona de confort”.
De hecho, McCord dice que el riesgo en sí no es el mayor problema. Es el “levantarse y volver a intentarlo, esa es la gran lección”, dice ella. “Las empresas se fortalecen mediante las cosas difíciles”. Cuando asesora a las nuevas empresas sobre la implementación de una cultura de adopción de riesgos, dice que siempre que el riesgo empresarial sea por “el bien de la innovación” o por “el bien de mejorar (la empresa)”, entonces vale la pena. Y hacerlo culturalmente requiere que el equipo de liderazgo lo demuestre.
Las startups en etapa temprana hacen esto todo el tiempo. La mayor parte de lo que se aprende en las primeras etapas es lo que no se debe hacer. Se vuelve más difícil a medida que la empresa crece porque las consecuencias son mayores.
McCord explica: “Si ve a alguien en una posición de liderazgo declarar muy firmemente que cree en algo y que va a hacer algo y lo hace y no funciona, es muy importante ver al mismo líder ponerse de pie frente a todo el mundo y decir: ‘Me equivoqué. Aquí está la información que tenía. He aquí por qué hice lo que hice. Esto es lo que no pude ver’. Eso crea una organización en la que aprendes a presentarles a tus compañeros de equipo el riesgo de las desventajas y las ventajas potenciales y lograr que otras personas trabajen contigo en eso. Y si no funciona, entonces dices: ‘Está bien, extraigamos lo que hemos aprendido’.
