Cómo Satya Nadella está reinventando la cultura de Microsoft
Cuando el veterano de 22 años Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft, en 2014, la compañía necesitaba un reinicio profundo. El precio de las acciones se había estancado, el desarrollo del producto estaba retrasado y los empleados estaban más centrados en competir que en colaborar.
Esto no era lo que uno llamaría una organización ágil. La empresa necesitaba salir de la telefonía móvil e invertir mucho en computación en la nube, pero para que esto tuviera éxito, la cultura tendría que ser reconstruida desde cero.
Los esfuerzos de Nadella se centraron en la cultura, el estilo de liderazgo y el fomentar el aprendizaje.
Nadella utilizó una sola metáfora general para guiar esos cambios: el concepto de Carol Dweck de que una mentalidad de crecimiento, en lugar de una fija, es clave para desarrollar una cultura dinámica y centrada en el aprendizaje.
Con la ayuda de una agencia de comunicación especializada , anunció los pilares de la nueva dirección estratégica: la obsesión del cliente, la diversidad y la inclusión, y la idea, plasmada en la frase «un Microsoft», que todo el mundo necesitaba tirar en la misma dirección.
Nadella introdujo múltiples cambios en la forma en que se tomaron las decisiones.
En cuanto a los equipos :
A ) primero construyó un nuevo equipo senior, uno en el que podía confiar tanto para plantear preguntas difíciles como para funcionar cohesivamente una vez que se tomara una decisión.
B) Eligió a los miembros por su competencia técnica, por supuesto, pero estaba igualmente interesado en si eran empáticos y respetuosos con los empleados en todos los niveles. Quería cambiar la forma en que los líderes de la empresa convertían y guiaban a las personas. Sus predecesores, Bill Gates y Steve Ballmer, habían participado en «cuestionamientos de precisión» —el desmantelamiento a veces agresivo de los argumentos de otras personas, lo que transportaba impaciencia con imperfección y podía crear una atmósfera de hostilidad absoluta. Nadella quiso transmitir curiosidad en su lugar y procedió a asumir que podía aprender de quienquiera que estuviera hablando. Esperaba que otros líderes hicieran lo mismo.
C)Las Distribución forzada en la evaluación del Desempeño, que requerían que el 10% de los empleados recibieran una calificación de rendimiento «pobre», prácticamente habían matado la colaboración en la empresa, pensó Nadella. Sustituyó la forma de gestionar el desempeño por un modelo de coaching continuo y dio a los gerentes locales más control sobre la compensación.
D)También instó a los líderes a modelar comportamientos de mentalidad de crecimiento, lo que significa admitir cuando cometen errores. El ha sido un ejemplo en este sentido: “durante una conferencia sobre las mujeres en el sector Tecnológico, aconsejó a un interrogador que sea paciente y tenga «fe en que el sistema realmente le dará los aumentos correctos». No es sorprendente que las mujeres no encontraran este consejo útil, y dejaron sus objeciones muy claras. En lugar de mantenerse firme o esperar a que el ruido se desvanezca, Nadella dijo a los empleados que había dado una respuesta completamente equivocada y que había aprendido una valiosa lección.
Cambiar la cultura de Microsoft no ha sido fácil y el proceso no está completo. Pero el desempeño de la compañía desde 2014 ha sido extraordinario, y
